Заложники системы мотивации:
почему сотрудники не увольняются
28 января 2019 г.
Чтение этой статьи займет 15 минут
Рассылка, от которой вы будете... в восторге!
Получать свежие инструменты развития организаций и стратегической работы с персоналом. Еженедельное письмо о важном, без спама.
Почему "мигрирует" персонал? Отвечая на этот вопрос, в первую очередь смотрят на причины увольнений. Профильные издания переполнены статьями "N причин, почему увольняются сотрудники", сотрудники HR старательно проводят выходные интервью и опросы. Но что, если посмотреть с другой стороны...

Почему сотрудники в вашей компании продолжают работать? Они лояльны к компании, им нравятся условия работы, команда, они решают интересные задачи и т.д., и т.п. Благодарственные письма, результаты опросов лояльности и вовлеченности, % текучести говорят вам – все в компании хорошо.

Но не торопитесь расслабляться.

Есть еще одна причина, почему люди не уходят – по сумме издержек им проще остаться там, где они есть сейчас. Работает так называемая "вынужденная мотивация": она позволяет сохранять лояльность персонала, но не способствует удовлетворенности и вовлеченности. Термин пришел из маркетинга (какая неожиданность!) и говорит нам, что при принятии решения "остаться или уйти" выгоды нового сравниваются не с выгодами старого, а с выгодами старого + издержки переключения.
Вынужденная мотивация
проявляется в ситуациях, когда при принятии решения "остаться или уйти" выгоды нового сравниваются не с выгодами старого, а с выгодами старого + издержки переключения. Она позволяет сохранять лояльность персонала, но не способствует удовлетворенности и вовлеченности.
С точки зрения потребителя товаров и услуг это выглядит следующим образом: клиент банка не будет рефинансировать ипотечный кредит в конкурирующем банке, где ставка ниже на 0,5%, потому что процесс смены банка слишком трудозатратен. Или пожилой человек не будет покупать последнюю версию мобильного телефона, потому что процесс переучивания для него нивелирует выгоды новой модели.

Американская книжная сеть Barnes&Noble продает бестселлеры со скидкой 30%. Казалось бы – зачем делать скидку на книги, за которые покупатель готов заплатить полную стоимость? Все просто: прибыль от продажи бестселлеров – это всего 3% общей прибыли магазина, остальная часть приходится на другие книги. Которые – вы уже догадались? – магазин продает чуть дороже рынка. Таким образом, покупатель, заходя в магазин за бестселлером и, желая купить что-то еще, не поедет в другой магазин за остальными книгами, пренебрегая разницей в стоимости. Поиск другого магазина сопряжен с затратами, которые превышают разницу в стоимости книг. И – вуаля! – клиент лоялен к магазину, но удовлетворен ли он? Вряд ли.
Теперь, как учит MarHR, давайте перенесем концепцию на персонал компании, рассматривая сотрудников как внутренних клиентов.

Если в силу вступает концепция вынужденной мотивации, это означает, что сотрудник работает в компании не потому, что он хочет там работать, а потому, что смена компании будет стоить дополнительных затрат (моральных, материальных, трудовых и т.д.). "Что в этом плохого?" – спросите вы, – "Работает же!" Но именно в такой ситуации возникают вопросы ответственности, проактивности, мотивации, в конце концов.

Сотрудник постоянно сравнивает выгоды и издержки, а значит вряд ли будет брать на себя дополнительные обязательства и проявлять инициативу. Кроме того, в ситуации вынужденной мотивации вы не просто не контролируете текучесть персонала, вы даже не понимаете, что конкретно на нее влияет! В любой момент издержки могут снизиться, и вы увидите массовые увольнения. Видимая лояльность, выраженная в сохранении места работы, не перерастает в удовлетворенность. Более того, снижение неудовлетворенности за счет, например, повышения заработной платы, не ведет к повышению удовлетворенности. Но это тема отдельной статьи, не будем отвлекаться.

Посмотрите на краткий перечень издержек переключения. Сколько из этих факторов присутствует в вашей компании? Если больше половины – возможно, ваши сотрудники заложники системы, а не счастливый, удовлетворенный персонал.
Транзакционные издержки
Необходимость в релокации
Пример: компания – единственная крупная в городе, и для получения сопоставимых условий труда сотруднику нужно переезжать в другой город.
Временные издержки на поиск нового места работы
Пример: сотрудник выполняет какие-то специфические обязанности. Чтобы найти аналогичное место, нужно потратить много времени на поиск вакансии через сеть знакомых.
Дорога до работы
Пример: в компании существует развозка сотрудников до места работы и в обратном направлении. При смене работы у работника возникают дополнительные транспортные расходы.
Издержки обучения
Освоение навыков специально под конкретного работодателя
Пример: пилот авиакомпании летает на самолетах марки Boing, имеет все необходимые сертификаты и лицензии. Для смены работодателя на желаемого ему нужно переучиваться на Airbus, заново получать все необходимые лицензии.
Необходимость сертификации
Пример: сотрудник получил профессиональный сертификат или освоил дополнительный навык под конкретного работодателя. Да, таким образом он повысил свою стоимость на рынке труда, но тут срабатывает "эффект казино". Чем больше сил он приложил для соответствия конкретной должности, тем меньше он готов менять работу, ведь уже столько вложено.
Программное обеспечение
Пример: отдел продаж работает на CRM собственной разработки. При смене работы менеджеру по продажам придется осваивать другое программное обеспечение. Чем больше удельный вес использования ПО в рабочем времени, тем более значимым становится этот фактор.
Ученический контракт
Пример: входное обучение в компанию стоит определенных денег. На эту сумму заключается ученический контракт, расторжение которого в течении первых трех лет убыточно для сотрудника. При этом знания, полученные на обучении, специфичны для конкретной компании и не дают значимого преимущества при поиске новой работы.
Программы поощрения постоянства
Выслуга лет
Пример: сотрудник получает привилегии, связанные с графиком работы, за стаж в компании. Смена работы означает потерю привилегий.
Льготные условия для сотрудников
Пример: банк предлагает для сотрудников компании сниженную процентную ставку по кредиту. При смене работодателя увеличивается кредитный платеж. В частных проявлениях этого фактора выбор работодателя может осуществляться по сумме льгот, а не по причине приверженности компании.
Эмоциональная привязанность
Приверженность команде
Пример: в офисе сложился очень хороший коллектив, сотрудники много времени проводят в том числе за пределами офиса, возникают дружественные отношения. Смена работы означает потерю друзей, но сама работа не приносит удовлетворения.
Внимание к семье сотрудника.
Пример: для сотрудников компании организован корпоративный детский сад недалеко от места работы.
Искусственные ограничения
Срочный контракт
Пример: сотрудники работают по пятилетнему контракту, расторжение которого влечет значительные финансовые потери.
Простота трудоустройства против сложности увольнения
Пример: очень быстрая адаптация и подготовка рабочего места, но очень долгая процедура заполнения обходного листа и выходных интервью. Фактор имеет значения в большей степени для низкоквалифицированного линейного персонала.
Каждый фактор в отдельности не является отрицательным, это может быть элемент хорошо выстроенной системы мотивации. Но совокупность факторов вкупе с неудовлетворенностью персонала суммируется в вынужденную привязку к работодателю и ощущению заточения в компании. А это не та атмосфера, которую руководители хотят создать в компании.
Как быть и что делать?
Во-первых, посчитайте, насколько велики издержки смены работы у ваших сотрудников. Чем они выше, тем вероятнее, что большой процент персонала работает просто потому, что вынужден это делать. А это значит, что деньги на повышение вовлеченности, обучение и даже ФОТ тратятся впустую. Заложники системы не показывают даже половину своей возможной производительности, вы платите им просто за присутствие на работе.

Во-вторых, перестаньте смотреть на опросы лояльности и % текучести персонала. Без анализа причин и фактов вы не контролируете эти цифры.

В-третьих, укрепляйте HR-бренд компании и внутреннюю клиентоориентированность в самом лучшем значении этого слова. С точки зрения маркетинга, мотивация, основанная на признании и принадлежности, противопоставляется вынужденной мотивации и способствует росту удовлетворенности клиента.



Больше про инструменты MarHR, мотивацию персонала и работу HR-отдела в нашем дистанционном курсе HR Expert.

Получите бесплатный пробный урок курса! Просто перейдите по ссылке или нажмите кнопку ниже.
HR Expert – онлайн-курс для HR и HRD по развитию стратегического видения системы HR-процессов в организации
Читайте также:
Самая свежая статья
Новые мысли, идеи и методики по системе управления персоналом, стратегическому развитию компании и повышению эффективности сотрудников.
Задать вопрос
Получать наши свежие мысли, статьи, видео и анонсы мероприятий